깃랩은 현재 10만 개 이상의 고객사와 3천만 명 이상의 사용자들을 지원하기 위해, 68개 국가와 지역에 1,300명 이상의 팀원을 보유하고 있지만, 별도의 회사 사무실 없이 모든 구성원이 전원 원격 근무로 움직이고 있다. 깃랩은 이에 대해, 회사 설립 당시부터 자발적으로 원격근무를 선택했기 때문에 원격근무 수행 방식에 대한 프레임워크를 만들 수 있었고, 이 방식은 회사 성장에 따라 확장되었다고 소개했다. 그리고 원격근무를 위한 깃랩의 방식에는 문서화, 신속한 회의, 모든 회의에 대한 안건상정, 업무 시간을 자율적으로 관리할 수 있는 지원자 채용 및 비공식적 의사소통을 위한 리더십 강화 등이 포함되어 있다고 밝혔다.
깃랩은 일부 직업에는 여전히 물리적인 만남이 필요하지만, 과정과 결과물이 디지털 기술 기반에서 움직이는 경우에는 원격근무 형태가 적합하며, 대면이 중요한 전통적 산업군에서도 마케팅, 회계 등의 일부 직종은 원격근무로의 전환이 비교적 적합할 수 있을 것으로 예상했다. 그리고, 원격근무로의 전환에서 비동기식 업무 플로우 도구를 사용해, 의견 수렴과 의사 결정을 분리할 수 있다는 점을 지적했다. 또한 원격근무로의 전환으로 부동산 임대 비용 등을 절감하고, 모든 지역의 인재를 채용할 수 있는 등 여러 장기적 이점을 얻을 수 있지만, 신입 직원의 교육이나 관리자의 문서 작업 부담, 철저한 커뮤니케이션과 유대감 형성, 시간대 차이나 피로감, 고립감의 발생 방지 등을 유의점으로 꼽았다.
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| ▲ 대런 머프 깃랩 원격근무 디렉터 |
깃랩의 원격근무 디렉터 대런 머프(Darren Murph)는 이 자리에서, 깃랩은 처음부터 의도적으로 완전 원격 근무로 출발한 것은 아니지만, 자연스럽게 그렇게 되었다고 소개했다. 또한 현재처럼 원격근무를 할 수밖에 없는 상황에서, 깃랩은 구성원 전원의 원격근무 문화와 소통의 방법을 이전부터 만들어 왔기 때문에, 지금과 같은 상황에서의 변화에 대한 적응이 좀 더 수월했다고 평했다. 그리고 예전부터 완전한 원격근무를 바탕으로 하는 깃랩도, 모든 팀원들이 집에서 가족들과 같은 공간을 공유하면서 학습과 업무를 해야 하는 지금 같은 상황은 분명 ‘상황의 변화’이며, 적응을 위한 새로운 균형이 필요하고, 이에 따라 친구, 가족들과 시간을 보내는 것을 권장하기 위해 가상 사무실을 일부러 닫기도 한다고 덧붙였다.
깃랩은 단일 애플리케이션으로 제공되는 데브옵스(DevOps) 플랫폼으로, 10만 개 이상의 기업 고객과, 3천만 명 이상의 사용자를 가지고 있고, 이 고객들을 지원하기 위해 68개 국가와 지역에 걸쳐 1,300명 이상의 팀원이 있지만, 회사 사무실은 전혀 존재하지 않는다. 깃랩의 원격근무는 각각 우크라이나와 네덜란드에 살고 있는 공동창업자 두 명의 원격 협업에서부터 시작했으며, 2015년 샌프란시스코에서 Y 콤비네이터와 깃랩의 첫 사무실을 냈을 때도, 이후 팀원들이 출퇴근으로 가족들과 보내는 시간이 줄어든다는 이유로 사무실 근무 대신 의도적인 원격 근무로 돌아가버린 사례도 있다. 하지만 성과는 분명히 나타나고 있어, 원격 근무에 대한 액셀레이터의 평가도 바뀌었다고 덧붙였다.
깃랩은 의도적, 전략적인 원격근무를 통해, 다양한 지역의 사람들이 함께 일하고, 진정한 의미에서 글로벌한 시각을 가지는 것이 가능했다고 밝혔다. 또한 많은 기업들이 원격근무로의 전환을 전략보다 큰 도전, 어려움으로 여기는데, 깃랩의 경우는 이를 운영 전략이자, 인재 발굴과 활용에서 전략적으로 활용했다고 강조했다. 그리고 많은 기업들에서 원격근무가 업무 효율성 증대에 도움을 준다고 인식하고 있으며, 원격근무로 기업의 유연성을 제고할 수 있고, 이에 코로나 19 대유행 이후에도 이러한 부분들이 유지될 것으로 전망했다.
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| ▲ 깃랩의 원격근무에서 임직원 개개인은 자신의 ‘관리자’이기도 하며, 평가는 ‘결과’ 기반이다 (자료제공: GitLab) |
깃랩의 완전 원격근무 또한 협업, 결과, 효율성, 다양성, 포용성, 소속감, 반복성, 투명성과 같은 기업의 가치에서 출발한다. 이에 의사 결정은 기업이 추구하는 가치에 기반하고, 업무 수행 방식에서는 철저한 문서화를 통해, 글로벌 차원에서 직원들이 추구해야 할 가치, 회사의 업무 수행에 대한 지침을 명확히 단일화하고 있다. 또한 팀원들은 공통의 가치를 추구하면서 협업하고, 책임감을 가지고 조직에 기여하고, 결과를 도출해내고 있다고 소개되었다. 이 때, 투명성 제고를 위해 모든 것을 문서화하고, 직원들은 작업 부하를 자체 관리하는 각자의 ‘관리자’로 일하고 있고, 평가는 ‘결과’ 위주로 측정하며, 이에 따라 직원들은 자기 자신을 관리하면서 자신이 이루어낸 결과에 집중할 수 있게 된다고 덧붙였다.
원격근무 환경에서 개인과 업무 시간의 분리 또한 중요한 일이다. 깃랩은 이 부분에서 직원들의 정신건강 관리를 우선순위에 두며, 긴 근무시간을 장려하지 않는다고 강조했다. 이와 함께, 집 또는 인근 지역사회의 친구, 가족과 교류할 수 있는 휴직 일정을 보장하며, 채팅 또는 임시 화상회의를 통해 동료들과 업무 외 주제로의 소통도 지원한다고 소개했다. 이 외에도, 극도의 피로감이나 고립, 불안감의 예방에도 노력하고 있으며, 가족이나 함께 생활하는 사람들과의 시간적, 공간적인 공사 구분을 위한 경계 설정 또한 언급했다. 보수 측정에서도, 간단한 공식을 기반으로 현지 급여 수준에 맞는 보수를 책정하고, 동일 지역, 동일 속성을 가진 사람들에게 동일 급여 제공을 원칙으로 해, 형평성을 추구하고 채용에서의 지역별 편향성을 제거하고 있다고 밝혔다.
깃랩은 자신들의 원격근무에 대한 수행 방식과 습득한 정보를 망라해, 생존을 넘어 회사 번영이 가능한 방법을 기술한 원격근무 플레이북을 발간, 공개했으며, 지난 3월 이후 7만회 이상 다운로드된 바 있다고 소개했다. 또한 깃랩은 원격근무에 이용할 수 있는 많은 리소스를 보유하고 있으며, 최근에는 원격근무 교육에 관심 있는 사람들을 위해 10가지 지식 평가에 근거한 원격근무 인증서를 제공하고 있다고 밝혔다. 이와 함께, 깃랩은 코세라와 제휴하여 원격근무 관리 강좌를 개설했으며, 조만간 번역도 제공될 예정이라고 덧붙였다.
한편, 깃랩은 완전 원격근무 환경에서의 의사결정에 대해, 문서화 작업이 먼저라고 강조하며, 핸드북 문서화와 함께 이를 어디에 배치할지, 접근은 누구에게 얼마나 허용할지 결정해야 한다고 소개했다. 또한 회의의 운영방법에 대한 지침이 필요하고, 회사들은 회사 외부에서의 업무 수행에 있어 도구와 프로세스가 잘 갖추어져 있는지, 원격근무 환경에서 사용되는 도구들의 적합성을 검토할 필요도 있다고 지적했다. 이 외에도, 리더십은 비공식 의사소통을 어떻게 지원할지에 대해서도 고려해야 한다고 언급했다.
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| ▲ 원격근무는 예상 이상으로 더 폭넓게 확산될 수 있을 것으로 보인다 (자료제공: GitLab) |
깃랩은 원격근무가 가능한 산업군에 대해, 디지털 산출물이 주로 이용되는 기업들의 경우 원격근무에 적합할 것이며, 제조, 병원, 자동차 정비소 등 기존의 대면 위주 하이터치 산업 또한 마케팅 및 회계 등 일부 부서가 원격근무로 전환 가능할 것이라 밝혔다. 또한 원격근무로의 전환에 있어 의견 수렴과 의사 결정의 분리도 고려할 필요가 있으며, 비동기식 업무플로우 도구를 사용해 의견수렴 과정을 의사결정과 분리할 수 있다고 소개했다. 이는 ‘동시에 모여’ 의견을 수렴하는 과정을 제거하는 것이다. 또한 구성원 간의 유대감과 문화, 관계 구축을 위해 조직의 이동도 전략적으로 배치해야 할 것이라 밝혔다.
원격근무가 주는 이점으로는 회사의 부동산 비용 절감과, 이에 관련된 사무용품 비 등 다양한 부대비용 절감이 가능하다는 점이 꼽혔다. 하지만 구성원들이 가정에서 업무를 볼 때 필요한 장비에 대한 비용 지출을 고려할 필요가 있다고 지적했다. 또한 원격근무 기반에서는 모든 지역에서의 인재 채용이 가능하며, 자연스럽게 스스로 동기부여가 가능한 사람들이 유입됨으로써 직원들의 생산성과 지역사회 기여능력 향상을 기대할 수 있다고 소개했다. 또한 미래 위기에 보다 탄력적으로 대응할 수 있어 비즈니스 연속성을 향상시킬 수 있으며, 직원들에게 있어 원격근무는 옵션으로 기대할 수 있는, 회사에 보다 긍정적인 시각을 만드는 부분이기도 하다고 밝혔다.
물론 해결해야 할 부분도 있다. 먼저, 신입 직원들의 교육에 대한 어려움이 생길 수 있으며, 관리자의 입장에서는 직원들의 측정 항목과 기대치를 문서화해야 한다는 부담이 클 수 있다. 또한 극도의 피로감과 고립감이 발생할 수 있는 여지도 있고, 의사소통이 단절될 가능성이 있어, 이를 막기 위해 철저한 커뮤니케이션과 유대감을 만들 필요가 있다고 지적했다. 글로벌 수준의 협업에서는 시차 문제의 극복도 필요하며, 전세계적으로 각기 다른 통화 및 세금 요건은 직원과 고용주 모두에게 어려움을 줄 수 있을 것이라고 언급했다.
한편, 일부 조직은 사무실에서, 일부는 원격으로 근무하는 ‘하이브리드’ 모델을 고려하는 경우에는, 이 두 가지 형태의 근무 환경에 따른 직원들의 상이한 경험에 대한 부분과, 두 가지 근무 형태에 따른 조직간 의사소통 단절과 문화적 마찰에 대한 부분을 주의할 필요가 있다고 지적했다. 그리고 이를 막기 위해서는 경영진 또한 일부는 원격 근무로 ‘모범’을 보여야 할 필요가 있으며, 사무실이 조직문화나 의사결정의 중심지가 되지 않도록 유의하고, 모든 업무 플로우와 평가, 승진 등은 원격근무가 우선되어야 할 것이라고 덧붙였다. 이와 함께, 원격근무 책임자의 채용이나 리더십 협의회를 구축해, 완전 원격근무로의 전환 또한 고려할 필요가 있을 것이라 덧붙였다.
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| ▲ 한국 기업들의 원격근무 전환을 위한 조언도 제시했다 (자료제공: GitLab) |
