- 스포츠 비즈니스처럼 한류가 롱런할 절호의 기회
- 유럽식 IOC와 미국식 MLB, 한류에서는 이 둘의 공존이 가능할까?
- 방시혁의 “운명이다”

빅히트 엔터테인먼트(이하 빅히트)가 주창하는 슬로건이 하나 있다. ‘Music & Artist for Healing’ 대외적으로 ‘음악과 아티스트를 통해 사람들에게 위로와 감동을 준다’가 미션인 기업이고, 관련된 비즈니스와 혁신 시도가 그 쪽에 집중되어 있는 구조다. 음악이 단순히 듣고 마는 것이 아닌 게 당연한 현재 토대에서, 연관되는 모든 걸 담겠다는 포부도 담겨져 있다.

이에 따라 선택과 집중이 딱 핵심역량에 집중되어 있다. 콘텐츠를 선보이는 아티스트와 이와 능동적으로 교류하며 성장하는 팬 등 두 캐릭터다. 빅히트는 여기에서 팬들의 눈높이에 맞는 콘텐츠를 주기적으로 꾸준히 내놓아야 하는 아티스트의 트레이닝과 리프레시를 가장 집중적으로 시행한다. 그리고 팬과의 교류를 통해 나타나는 다양한 비즈니스 기회를 잡고 이를 항구적으로 만드는 역할까지 도맡는다.

딱 둘. 지향점이 명확하니 사업부문도 딱 둘로 편제된다. 음악 제작과 아티스트 매니지먼트를 담당하는 레이블 부문과 그에 수반되는 각종 비즈니스 부문이 그것이다. 이 둘은 사뭇 다른 형태의 지향점을 지니는데, 다행히 이 둘을 엿보기에 적합한 사례들이 역사적으로 존재한다. 아마도 음악처럼 가장 오래된 전통이 있는 곳, 스포츠 분야다.

■ IOC처럼... 같은 가치를 공유하는 구조체를 지향

▲ 빅히트 엔터테인먼트 기업 구조

빅히트의 모체는 빅히트다. 레이블 전체를 대표하는 이름이기도 한 빅히트는, 지난 2005년 방시혁 현 대표이사가 설립한 회사이기도 하다. 보유한 성공사례는 ‘방탄소년단’. 현재 한창 밀고 있는 그룹은 ‘투모로우바이투게더’다. 한국 역사상 연예계에서 가장 큰 성공을 이룬 ‘방탄소년단’을 보유한 레이블이어서, 기업공개와 투자유치 등을 모두 도맡는 것으로 보이는 실정이다. 때문에, 현재 수준의 성과를 이어가는 것과 방탄소년단 멤버들의 병역 의무 수행 두 가지가 가장 큰 도전과제로 평가받고 있다.

쏘스뮤직은 지난 2009년 소성진 현 대표이사가 설립한 기획사로, 대표 아티스트로는 ‘여자친구’가 있다. 지난 2019년 7월 29일에 빅히트에 인수되어 산하 레이블로 정착한 곳으로, 과거 걸그룹 ‘GLAM’을 빅히트와 합작했던 역사가 있다. 산하 레이블 인수가 당시 인연에 바탕해 있는 것으로 여겨진다. 한국 걸그룹 분야에서 고유의 입지를 다진 ‘여자친구’가 가장 큰 성공사례인데, 이들 외에는 성공사례가 없다는 한계도 존재한다. 그래서 빅히트에서도 여성 아티스트들을 쏘스뮤직에 모으려는 행보를 보이는 중. 다만, 사업 상황에 따라 다른 레이블에서 여성 시장 개척을 독자적으로 할 경우에 대한 우려가 많다. 아무래도 전례인 ‘GLAM’이 있어서 세간의 인식이 그렇다.

포트폴리오에서 소개된 빌리프는 지난 2019년 3월 11일 CJ E&M(이하 CJ)와의 합작으로 설립된 ‘(주)빌리프랩’를 뜻한다. 대외적으로 기획사 역할을 빅히트가, 방송 네트워크에 기반한 성장 지원 체계는 CJ가 맡는다는 청사진으로 알려져 있다. 현재 CJ가 동남아시아에 구축한 네트워크를 감안하면, 한국 국적자가 아닌 멤버의 데뷔와 활약이 가장 기대 받는 형편이다. 외국인 멤버는 성공사례와 실패사례가 극명한 형편이어서, 이에 대한 안전장치와 긍정적인 사례에 대한 궁금증이 상존하고 있다. 결국, 사업적인 성과가 표면적으로 나타나는 타이밍이 이들의 존재를 규정할 것으로 보인다.

▲ IOC는 독립적인 캐릭터들을 아우르는 가장 전형적인 매니지먼트를 보여준다.

레이블 간의 시너지를 내는 것과, 서로 실적을 추구하다 충돌할 수 있는 부분을 방지하고 교통정리하는 것이 빅히트의 주요 과업이다. 이에 관해 가장 유사한 사례로 볼 수 있는 존재는 IOC(International Olympic Committee)다. 평상시에는 서로 독립적으로 존재할 국가와 종목을 아우르며 국제적으로 사업을 전개하는 존재다. 분명 민간에서 조직한 상업 활동임에도 국가에 준하는 존재로 대우받는 그런 위치이기도 하다. 이 부분이, 의미하는 바가 크다.

빅히트를 비롯한 산하 레이블들은 그 구성원의 정체성을 감안할 때, 일반적인 모회사와 자회사 관계로 운영되기에는 부작용이 만만찮다. 사기업에서야 위계질서로 이해받지만, 음원 다운로드나 영업이익 같은 숫자로 규정 지워지는 게 구성원들에게 사기저하와 동기부여 결여 등으로 나타날 소지가 크다. 평범하게 ‘멘탈이 튼튼하면 된다’는 식으로 아티스트들을 다루면 안 된다. 때문에 성별, 국적 등 변경하지 못할 차이점으로 구분 짓고 독자적으로 존재하며 상호 존중하는 체계가 물리적으로 완비되는 게 안전하다.

사업을 경영하는 측면에서, 가장 중요한 매출원이 예측되고 안정적이어야 하다는 건 물어보나 마나한 일. 레이블 간 관계와 향후 확장성을 감안할 때에, IOC와 같은 전통적인 구조에 얼마나 비슷해지냐가 외부인 입장에서 중요하다. 물론, IOC도 그 자체의 문제점이 뉴스를 통해 알려진 그대로 한 둘이 아니기는 하다. 그러나 이러한 단점들 역시 정형화된 부분이기 때문에, 빅히트가 의장사로서 혁신과 성과로 극복할 것을 요구받게 된다.

■ MLB처럼... 비즈니스의 유기적 성장을 지향

▲ 음악을 모체로 삼은 사업들은 정형화된 지 오래. 따라서 레이블 내부와 외부의 시너지가 사업 부문의 핵심역량이 된다.

빅히트의 사업 부문은 총 네 곳의 개별 기업들의 역할로 소개되고 있다. 기본적으로 레이블에서 창출되는 사업역량을 가속시켜주는 역할이어서, 사업 아이템은 매출이 나는 것으로 알려진 분야들을 포괄하는 형태다. 실무진인 셈이다.

‘빅히트 쓰리식스티’는 콘서트, 팬미팅 등 공연을 전담하는 조직이다. U2 등 콘서트 브랜드와 게임 콘솔 등에서 곧잘 쓰인 숫자 ‘360’은 평면 상 전방위적 대응을 의미하는 사업용어이기도 한데, 때문에 가장 많은 부가업무를 도맡을 곳으로 간주된다. 당연히 음악 외적인 활동에서 나오는 콘텐츠들의 생산도 도맡아, 노무 관련으로 가장 일이 많을 곳으로 보인다.

‘빅히트 아이피’는 항상 절판 사태가 벌어지는 방탄소년단 캐릭터 상품 사업에 곧잘 이름이 오르내리는 플레이어다. 자체적으로 상품을 기획해 제작하는 일과 외부 파트너와의 협업을 관제하는 것이 주요한 사업이다. 또한 팝업스토어 등 오프라인 공간을 활용한 정체성 중심의 사업도 맡게 된다.

‘비엔엑스’는 지난 2018년에 설립된 엔터테인먼트 플랫폼 기업으로, 현재 팬 커뮤니티 플랫폼인 ‘위버스(Weverse)’와 커머스 플랫폼인 ‘위버스샵(Weverse Shop)’이 주요사업이다. 방탄소년단 성공의 열쇠라고 평가되는 팬과의 교류 노하우가 빅히트의 진짜 역량으로 평가받는 상황에서, 바로 그 부분을 동종업계에 사업화시켜주는 역할을 맡는다. 국내 기준으로 보면 포털 카페와 같으면서도, 동시에 해외에서는 미디어 커머스를 노리는 것 같기도 하는 양면성이 존재한다. 성장 측면에서 방향성이 가장 주목받는 측면을 갖춘 덕분에, 성공사례가 많아지면 향후 따로 나오는 경우도 종종 언급되는 형편이다.

‘슈퍼브’는 음악 게임 및 관련 사업모델을 개발하기 위해 지난 2016년에 설립된 음악 게임 전문기업이다. 아무래도 빅히트 관련으로 가장 대표적인 게임은 지난 2019년 6월에 서비스를 시작한 넷마블의 ‘BTS WORLD’가 있는데, 이는 외부 기업 역량으로 제작된 사례여서 모기업의 라이센스 사업 측면으로 봐야한다. 때문에, 빅히트 사업부문인데도 정작 소속 아티스트와 관련된 성공사례는 전무한 형편. 사업다각화 측면에서, 고의적으로 영향력이 약한 영역에서 신인 데뷔보다는 투자가 확실히 적은 리듬게임으로 여러 시도를 하는 정도로 이해되고 있다.

▲ 가장 미국적인 스포츠 ‘야구’가 사업들을 조율하는데 가장 이상적인 모델로 볼 수 있다.

외부에서 빅히트 사업부문을 이해하고자 한다면? MLB 공식 홈페이지 데스크톱 버전의 카테고리 메뉴들을 보자. 여기가 가장 직관적이라고 할 수 있다. MLB 홈페이지는 좌측 상단은 현실에서 운영되는 야구 스포츠를 중심으로 한 핵심 및 파생 상품들이 인기 있는 순서대로 나열되어 있다. 그러다 화면 오른쪽으로 가면 갈수록 ‘판타지’해 있다. 부속 메뉴들은 이게 사업과 상관이 있는가 싶을 정도인 것도 있다. 이 경우는 딱 팬들과 종사자 관련으로 정의할 수 있는데, 여러모로 빅히트 사업부문 소개와 겹쳐지는 부분이다.

MLB 사무국은 기존 사업의 안정적인 운영, 그리고 위기상황에서의 선택과 집중을 전형적으로 보여주는 곳이다. 모든 요소들의 유기적인 연계를 바탕으로, 수익성 극대화와 장기적인 팬덤 성장을 도모한다. 양대 리그 창설, 트리플 A부터 싱글 A까지 이르는 팜 시스템 구축, 월드시리즈 흥행 등 역사적으로 봐도 현재 빅히트가 가야할 길도 전형적으로 제시해주는 존재다.

현재 레이블 부문의 핵심사업은 음악 제작 및 퍼블리싱, 비주얼 크리에이티브, 퍼포먼스 디렉팅, 신인 개발, 아티스트 매니지먼트 등 다섯 가지인데, 이를 실제 엔터테인먼트 사업 측면에서 보면 어느 것 하나 실수가 있으면 안된다. 리스크 관리 측면에서 지극히 까다롭다는 게 현실. 그러다보니, 사업들이 너무 과도한 긴장과 스트레스에 노출되는 게 문제점으로 곧잘 지적된다. 특히 사업적인 측면에서 핵심에 너무 집중하다보면 돌발 상황에 취약할 것이라는 시선이 많다. 이를 극복하려는 여러 움직임에서, MLB 역사를 되짚어보는 건 그래서 더 유효하다.

■ 스포츠 비즈니스처럼... 국제적인 가치사슬 조성 여부가 핵심

개성이 강한 아티스트(= 종목)들을 묶어서 레이블(= 국가)을 만들고, 이를 공동선을 추구하는 집합으로 만드는데 가장 뛰어난 성취를 거둔 곳으로 IOC를 손꼽을 수 있다. 동시에 변동성이 강한 사업들을 묶어서 유기적인 연계를 창출한 곳으로는 MLB가 가장 돋보이는 존재이기도 하다. 각각을 유럽식이냐 미국식이냐 그리 따질 수도 있겠지만, 이 둘의 융복합이 한류의 나아갈 길이라는 건 종사자들 모두 공감할 측면이 많다.

방시혁 대표이사를 중심으로 빅히트와 관계사들 모두 장차 나아갈 길은 한국 연예계 역사를 돌이켜 봐도 그야말로 아무도 가지 않았던 길이다. 그렇다고 일본이나 중국이 그러했느냐면 또 아니다. 엔터테인먼트 사업은 내부적인 한계로 인해 국제적으로 돈을 벌어봤어도, 산업 측면에서 로컬 문턱을 못 넘어섰다. 방탄소년단의 성공을 거둔 빅히트도 이제야 문턱에 와 문을 여느냐 마느냐 하는 그 정도 수준이다.

그래서 더, 스포츠 비즈니스의 역사와 그 교훈이 중요하다. IOC와 MLB의 밝은 역사와 어두운 역사... 이 둘을 주목해야 할 분명한 이유를 빅히트와 방시혁 대표이사는 갖고 있다.